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成績考課は賞与に、能力考課は昇給とか昇格に結びつけることが、査定という面にしぼってみればふさわしいのです。
しかし、人事考課は、本来、職務活動という事実(ファクト)の確認であり、目的によって事実の把握が変わるものではありません。
また、人事考課は査定だけでなく、能力開発や能力活用にも大いに結びつけていくべきで、むしろこれからはその面が一層重視されていくのが望ましいのです。
とすると、賞与のためとか昇格のためといった形容詞はつけずに、むしろ種類別に、成績考課か能力考課というようにすっきり構成しておくことが望まれます。
そして、目的に応じて使い分けていくようにします。
つまり、人事考課は、目的を制限して実施するのでなく、目的に2応じて使い分けることが肝要で、それを目的別人事考課とよぶことがこれからのあり方だといえます。
実施する段階から、賞与査定とか昇給・昇格査定を意識すると、序列とか点数といったことが優先して、結局、心情とか利害がからんでしまい、客観的に事実をみつめるという姿勢が崩れ、人事考課をゆがめてしまう恐れがある点がこわいのです。
右のように人事考課は、基本的には成績考課と能力考課および追加的なものとして業績考課の三者から構成されるわけですが、実際にはもう一つ付け足されるものがあります。
成績や能力が重要なことはいうまでもありませんが、従業員は組織の一員であり、したがって、組織の一員としての自覚が行動の過程で求められます。
具体的には規律性、責任性、積極性、協調性といったものがそれです。
組織の一員として守らねばならない行動規範、つまり服務規律が必ずあるわけですが、これを守ったかどうかをみるものが規律性であり、また各人に与えられた守備範囲、つまり自分の役割を守ろうとする強い意欲をもって行動していたかどうかが責任性です。
さらにこのような規律性、責任性といった基礎的な、組織の一員としての自覚のほかに、改善提案とか自己啓発、チャレンジなど、いわゆる積極的な行動(積極性)が求められますし、さらに守備範囲の外でも、チームワークを高めるとか組織全体にプラスになる行動も求められ、それがいわゆる協調性なのです。
このように組織の一員として自覚、意欲をもって行動していたかどうかをチェックし、今後の職務改善や自己啓発に役立たせていこうとするものがいわゆる情意考課となります。
情意考課……組織の一員としての自覚・意欲をもって職務活動を推進していたかどうかの観察と評価結局、成績考課や能力考課のほかに、この情意考課を付け加えることが適切であり、現実的にもほとんどの企業が執務態度考課とか意欲考課といった名称で、このいわゆる情意考課を実施しています。
ただここで大切なのは、規律性とか積極性といっても、それはけっして性格を問うものではないことです。
あくまでも考課対象期間において服務規律を順守していたか、守備範囲を守ろうとする意欲をもって行動していたか、という事実を問うものです。
その意味では、この情意考課もはっきりとした職務活動に関する事実の把握の一つの側面であることは間違いないのです。
これまでわが国の人事考課は、このいわゆる執務態度考課が重視され、しかもそれがともすると一般的な性格とか人間評価におちいりがちであった点が問題です・このような情意考課3は必要ではありますが、あくまでも職務活動に表われた事実の把握といった立場を明確にすることが重要だといえます。
ところでこのような情意考課は、成績考課と同様、過去の一定の考課期間における事実の把握ですから、成績考課と性格的には類似しており、そういった観点から一般的には成績考課と組み合わされて編成され、実施されるケースが多いのです。
したがって、人事考課の編成としては、情意考課をあらためて一つの考課の柱としてあげる必要はなく、年二回程度行われる成績考課の一部として随伴的に行えばよいといえます。
成績考課およびこの情意考課は、″どうであったか″という考課対象期間における事実を問う形での過去形の質問形式で問われるのに対し、能力考課はモの考課期間において到達している能力の高さはどうかという、いわば現在形的な間いかけでなされます。
そういった点からも、成績考課と情意考課は性格的に類似していますから、成績考課といったタイトルの中で情意考課もあわせ行ってもよいといえます。
結局、人事考課の編成はこの情意考課を含めて、通常は次のような形となります。
-成績考課入事賞言紫討乙部門を対象として実施一--業績考課(営業・開発といった部門に限定実施)ところで、能力という場合、そこにはさまざまの広がりがあります(図2)。
現にいまやっている仕事がどれくらいできるかという能力を仮にA領域とします。
次に社員として何がどれくらいできるかといったものをB領域としましょう。
A領域とB領域は必ずしも一致するとは限りません。
営業マソとしては能力はやや欠けていても、経理マソとしては優れた能力をもっている場合もあるからです。
人事考課で能力を評価する場合、その能力とは何をさすのか、その範囲や領域を明確にしておく必要があります。
現についている職務を遂行する能力と、わが社の社員として求められる能力像にてらしてどのような能力を身につけているかは一致するとは限りません。
ところで、能力にはさらに人間として何がどれくらいできるかといった、より広い領域(図のC)のものがあります。
うまい絵が描けるとか、歌がうまい、ゴルフが優れているといったことも能力ですが、これは一般的にはA領域でもなければB領域でもありません。
すなわち人5間的能力ではあっても、職務遂行能力とはいえないわけです。
さらにこのA、B、C領域とはいささか性格を異にしますが、将来このようなことができそうだといういわば将来性といったD領域もあるわけです。
そこで、人事考課が対象とする能力は、これらのうち一体どれであるかということを考えてみましょう。
本来は当然職務遂行能力の把握ですからB領域でなければならないことはいうまでもありません。
しかし、人事考課は日常の職務活動を通じての職務遂行度の把握と、それを通しての能力の分析・評価といった性格のものですから、現にいまついていない仕事をどの程度遂行できるかの能力を的確に把握することは不可能です。
つまり人事考課が確実に対象とする能力領域は、A領域に限られざるをえないのです。
B領域についてもできるだけ推定把握するよう努めねばなりませんが、推定とか推察といった姿勢が人事考課に入ってくることはあまり望ましくありません。
事実を通して遂行度や能力を把握するという客観性や具体性が損われ、人事考課全体がイメージ考課に流れてしまう恐れがあり、そこから主観が入り込み、数々のごフーを生じるからです。
つまり、原則的には、人事考課が対象とする能力は、A領域ないしはその周辺程度であるといわざるをえません。
ところが組織として把握しなければならないのはB領域であり、さらにはまた教育訓練とか配置などを考える際は、C領域とかD領域なども念頭に置いておく必要があります。
もちろんC領域とかD領域の能力は、それを直接昇給とか昇格などの処遇に結びつけるのは適切でないことはいうまでもありません。
そこでB領域をとらえるためには、人事考課のほかに、たとえばジョブーローテーション、自己申告、研修認定、試験制度などが必要ですし、C領域やD領域をとらえるために適性観察制度なども必要となってきます。
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